Стратегия Управления Взаимоотношениями с Клиентами (CRM)
Продавать становится все сложнее, маржа падает, конкуренция растет... Как выжить и быть успешным в этих условиях? Наиболее частый ответ, который мы слышим: "Внедряйте стратегию Управления Взаимоотношениями с Клиентами (Customer Relationship Management - CRM)". "Зачем?" - спрашиваем мы. "Благодаря внимательному, индивидуальному подходу к клиенту значительно возрастет его лояльность, и он не уйдет от Вас и будет снова и снова оставлять свои деньги у Вас, а не у конкурентов", - отвечают консультанты. Понятно.
Но возникает следующий вопрос: а что значит управлять взаимоотношениями с клиентом? В чем состоит это управление? Обычно предлагается некий единый набор инструментов и методик, который должен обеспечить рост прибыли Вашей компании. Но неужели нет никакой разницы в том, какой компании это набор использовать? И неужели на всех рынках и во всех отраслях механизм повышения лояльности клиентов одинаков? Опыт показывает, что это не так.
Для примера рассмотрим две торговые компании, работающие на "строительном" рынке. Одна из них ("Компания 1") поставляет строительную технику и оборудование, другая ("Компания 2") - строительные материалы. Рассмотрим эти компании подробно, чтобы понять, на каких направлениях работы с клиентами должны быть сфокусированы основные усилия каждой из них для достижения максимального экономического результата.
Компания 1. Продает и устанавливает строительное оборудование и технику, а также оказывает услуги ремонта. Техника дорогостоящая, часто уникальная и поставляется преимущественно на заказ. Большинство клиентов - конечные пользователи. Повторные продажи случаются, но редко. Работа с клиентом состоит из большого количества этапов, в которых задействованы многие сотрудники из разных подразделений. По сути, каждая продажа - это отдельный проект. Со стороны клиента в принятии решения о выборе поставщика также участвует большое количество людей. В некоторых случаях для выбора поставщика проводится тендер.
Для этой компании можно выделить три основных бизнес-процесса работы с клиентом:
- продажа вплоть до заключения контракта;
- исполнение контрактных обязательств, включая поставку техники и ее монтаж;
- послепродажное и гарантийное обслуживание клиента.
Опыт работы с подобными компаниями показывает, что для них ключевыми факторами в борьбе за клиента являются:
- гибкость в предложении товара и способность предоставлять комплексный набор услуг;
- эффективность прямых продаж, включающих поиск клиента, формирование предложения и работу с лицами, влияющими на принятие решений;
- репутация поставщика, которая зависит от качества и точности исполнения контрактных обязательств перед клиентами.
Именно эти факторы определяют, кого из поставщиков выберет клиент. Проблема в том, что длительность и многоэтапность сделок, участие в них большого числа сотрудников, большой объем информации по каждой сделке увеличивают вероятность ошибок в работе с клиентом. Поэтому, чтобы достичь преимущества по всей совокупности перечисленных факторов поставщику необходимо обеспечить качественную организацию, планирование и контроль работы с клиентами.
Однако добиться этого Компании 1 очень сложно, и с ростом объемов продаж - все сложнее и сложнее. Слишком большие объемы информации приходится обрабатывать менеджерам компании. В итоге самое важное направление работы, как это часто бывает, оказывается одновременно самым сложным. Плохое управление бизнес-процессами работы с клиентом часто становится тормозом развития компаний, подобных Компании 1.
Вывод: CRM-стратегия для Компании 1 должна фокусироваться на отладке всех бизнес-процессов работы с клиентами, а также планировании и контроле работ в рамках этих бизнес-процессов.
Программное решение, обеспечивающее реализацию этой CRM-стратегии, должно обеспечивать:
- сбор и накопление большого объема данных о клиенте и процессе работы с ним;
- анализ эффективности бизнес-процессов работы с клиентом;
- планирование работы с клиентом в рамках принятой технологии;
- контроль конечных и промежуточных результатов во всем цикле работы с клиентом.
Запомним этот вывод и рассмотрим следующую компанию.
Компания 2. Торгует со склада типовым товаром - инструментом, готовым сантехническом оборудованием и прочими материалами и инструментами, использующимися при строительстве зданий и коммунальной инфраструктуры. Широта ассортимента - несколько тысяч позиций. Клиенты - преимущественно посредники, компании оптовой и розничной торговли, есть покупатели и со стороны строительных организаций.
Большое количество повторных покупок. Цикл продажи типовой. В работе с одним клиентом принимает участие небольшое число людей, чаще всего один и тот же менеджер. Со стороны клиента в каждом цикле продажи также задействовано немного людей. Цикл работы с клиентом относительно простой, состоит из небольшого количества этапов. Самым сложным и длительным является процесс активного поиска новых клиентов вплоть до совершения ими пробной закупки. Одним словом, перед нами типовая компания оптовой торговли.
Сразу надо заметить, что поскольку товар типовой, процесс продаж состоит из небольшого числа этапов, то работа с клиентами значительно проще с точки зрения организации, планирования и контроля, чем в Компании 1. Давайте представим теперь, что Компания 2 пытается реализовать CRM-стратегию в том же виде, который мы предложили Компании 1. Ее реализация, хотя и обеспечила бы более эффективный поиск новых клиентов, не дала бы значительного увеличения ни объемов продаж, ни их прибыльности. Почему?
Дело в том, что лояльность клиентов на этом рынке низкая - они легко меняют поставщика под воздействием краткосрочных акций по продвижению. Вот что говорит по этому поводу маркетолог одной из компаний оптовой торговли: "Мы регулярно собираем своих клиентов, общаемся с ними в неформальной обстановке, со многими из них установились хорошие личные отношения. Но это мало сказывается на бизнесе.
Стоит конкуренту дать чуть большую скидку, чем мы, и клиент закупает товар у него". Опыт работы с компаниями, с организацией бизнеса сходной с Компанией 2 показывает, что их клиенты при выборе поставщика в основном принимают во внимание следующие факторы:
- ширину и глубину предлагаемого ассортимента,
- уровень цен, наличие товарного кредита, другие экономические факторы,
- надежность с точки зрения наличия на складе интересующего их ассортимента.
- стабильность (прогнозируемость) уровня цен.
Пока не обеспечены эти условия, клиент не будет "держаться", как бы хорошо он ни относился к компании. Заметим, что достижение преимущества по этим ключевым факторам не связано непосредственно с качеством бизнес-процессов работы собственно с клиентами. Оно гораздо более чувствительно к качеству управления ассортиментом и складскими запасами.
Роль управления запасами требует отдельного пояснения. Управление складскими запасами для торговой компании с продажами со склада - это управление прибылью. Компании все время приходится искать баланс между недостатком и избыточностью запасов (рис. 1). Избыточные запасы гарантируют бесперебойность поставок клиентам, но требуют "замораживания" больших ресурсов. В результате это приводит к снижению оборачиваемости средств компании и уменьшению числа позиций в ассортименте.
Снижение же оборачиваемости для поддержания объема прибыли необходимо компенсировать увеличением маржи, т.е. цен. Итог - снижение конкурентоспособности по двум из трех перечисленных ключевых факторов. При недостаточных запасах часто возникает дефицит тех или иных позиций на складе. Итог - упущенная прибыль и снижение конкурентоспособности по третьему ключевому фактору - "бесперебойность поставок".
И снова самый важный бизнес-процесс в управлении взаимоотношениями с клиентами оказывается одновременно и самым сложным для компаний, подобных Компании 2. Типичная ситуация для них - острый дефицит запасов по одним товарным позициям и избыточность запасов - по другим.
Имеет ли управление ассортиментом и складскими запасами отношение к CRM? Безусловно. Качественное управление ассортиментом и запасами возможно только при условии качественной работы с данными об истории взаимоотношений с клиентами.
В самом деле, оптимальный уровень запасов по отдельным товарным позициям рассчитывается исходя из прогноза продаж и страховых запасов, необходимых для покрытия рисков. Величина страховых запасов, в свою очередь, должна зависеть от точности прогноза продаж, экономической и маркетинговой значимости товарных позиций и их покупателей. Все эти параметры могут быть рассчитаны только на основе данных о клиентах и истории взаимоотношений с ними.
В этом случае, программное решение, для CRM-стратегии, опирающейся на "клиентоориентированное" управление ассортиментом и складскими запасами должно обеспечивать:
- сбор и накопление исторических данных об объемах продаж, ценах, объемах резервирования и товарных кредитах для клиентов, размерах складских запасов и ценах конкурентов;
- сегментацию (группировку) товаров и клиентов по маркетинговым и экономическим показателям;
- быстрое и точное прогнозирование объемов продаж по большому количеству товарных и клиентских групп с оценкой точности прогноза;
- математическое моделирование для оценки оптимальности текущих складских запасов и анализа «что-если»;
- контроль точности исполнения планов закупок и продаж с детализацией по товарам, клиентам, поставщикам и менеджерам;
- возможность для аналитика или руководителя быстро строить на основе огромных объемов данных о продажах, поставках, запасах, конкурентах лаконичные отчеты по ключевым показателям бизнеса (см. рис. 2).
Как видим, этот перечень мало напоминает требования к программному решению для Компании 1.
В качестве показателя долгосрочной эффективности выбран показатель "Темп роста" годового оборота по товарной группе. Текущая эффективность представлена показателем "Эффективность торгового капитала" (произведение оборачиваемости на прибыльность) в работе с товарной группой. Площадь кружочка представляет долю товарной группы в обороте компании. Отчет, построен с помощью Marketing Analytic 5.
Из всего многообразия компаний мы рассмотрели всего два типа, причем обе компании относятся к торговым. Однако даже на их примере ясно, что управление взаимоотношениями с клиентами, должно ориентироваться на достижение преимущества по ключевым факторам того рынка, на котором работает компания. Совсем не обязательно, чтобы среди применяемых методик управления взаимоотношениями с клиентами был набор стандартных инструментов, включаемых обычно в понятие CRM.
Возникает закономерный вопрос. Как выявить те самые ключевые проблемы бизнеса, которые имеет смысл решать средствами CRM? В большинстве случаев для опытного менеджера их идентификация не составит особых трудностей. Однако имеет смысл учесть накопленный опыт и воспользоваться уже отработанной методикой, которая может дополнить интуитивные выводы, а также позволит избежать целого ряда типичных ошибок.
CRM-стратегия существует не сама по себе, а является частью более общей - маркетинговой - стратегии. Если бы рассмотренная в примере Компания 2 решила сориентировать свою деятельность на некрупных покупателей, занимающихся мелкооптовыми и розничными продажами, то ее CRM-стратегия могла бы быть направлена на исследование общих принципов работы данных покупателей, сбор информации об их продажах, клиентах, на обеспечение средств прогнозирования спроса и т.д.
С другой стороны, если бы маркетинговая стратегия предполагала ориентацию на ограниченное количество крупных клиентов (крупные торговые сети, крупные строительные компании), то эффективней было бы требовать от CRM таких функций, как сбор предварительных заявок, сбор подробного досье на каждую из компаний, изучение конкурентов, работающих с этими компаниями и т.д. Реализация стратегии CRM в отрыве от маркетинговой стратегии привела бы в обоих случаях лишь к инвестированию денежных и управленческих ресурсов в CRM-решение с большим набором функций и, следовательно, дорогое, решающее помимо приоритетных малозначимые, а то и вовсе ненужные задачи. Опыт подсказывает, что именно такой "комплексный" подход к реализации CRM-стратегии имеет наибольшие шансы на провал.
Наиболее целесообразно разработку CRM-стратегии начинать с разработки маркетинговой стратегии. Не вдаваясь во все тонкости маркетингового процесса, кратко представим его в виде пяти этапов.
1. Объедините ваших клиентов в группы. Старайтесь, чтобы потребности и поведенческие характеристики клиентов были примерно одинаковы в каждой из групп, но значительно бы отличались между группами. Например, как уже было сказано, компания 2 могла бы разделить своих клиентов на небольшие торговые предприятия, занимающиеся мелкооптовыми и розничными продажами, а также крупные торговые сети и строительные компании.
Группировка клиентов (или, используя маркетинговую терминологию - сегментация), с одной стороны, огрубляет картину рынка: никогда невозможно математически точно классифицировать клиентов и учесть при этом все их многообразие, всегда приходится делать серьезные допущения. С другой стороны отсутствие групп с большой вероятностью сведет на нет все дальнейшие усилия аналитика - рынок слишком сложен, чтобы попытаться описать все его многообразие в единой модели.
2. Определите ключевые факторы успеха для каждой из групп клиентов. Ответьте на вопрос: что наиболее важно для достижения успеха при работе с данной группой. Например, при работе со средними и мелкими клиентами важны типовые отлаженные бизнес-процессы. При работе с крупными клиентами - индивидуальный подход. Исходя из выделенных ключевых факторов успеха, определите свою конкурентоспособность, т.е. насколько ваша компания способна добиться успеха при работе с исследуемой группой клиентов, или, проще говоря, насколько клиенты заинтересованы в вас, вашем продукте или услуге.
3. Оцените каждую группу клиентов с точки зрения ее привлекательности для вашего бизнеса. Ответьте на вопрос, какой она имеет потенциал продаж, уровень конкуренции, насколько динамично развиваются входящие в нее компании.
4. Выберите целевые группы, исходя из оценки привлекательности групп клиентов и вашей конкурентоспособности при работе с ними. Целевые группы должны быть, с одной стороны, интересны вашему бизнесу, а с другой - Вы сами должны быть интересны этой группе.
5. Определите маркетинговую политику в отношении каждой из целевых групп клиентов. Перечислите, какие мероприятия в части улучшения качества продукта, ценообразования, формирования продвиженческой политики и организации сбыта могли бы сделать работу с компаниями из данной группы наиболее эффективной и результативной.
И только после этого шага можно переходить к формулировке CRM-стратегии. Например, если Вы решили что главное для работы с данной группой клиентов - это качество продукта или услуги, - то CRM-стратегия должна быть направлена на сбор и анализ требований клиентов, реализацию эффективной сервисной поддержки, возможно, вовлечение потребителя в процесс создания продукта или услуги. Если же основная проблема - найти и убедить клиента в покупке продукта, - то CRM должна помочь организовать бизнес-процессы поиска клиентов и работы с ними, осуществить анализ и контроль их функционирования.
Одно из главных достоинств описанного подхода заключается в том, что он позволяет достаточно реалистично оценить эффект от внедрения CRM.
Часто для оценки эффективности CRM пользуются такими показателями, как увеличение количества звонков, экономия на количестве менеджеров по продажам и т.п. При этом не всегда количество звонков, сделанных менеджерами, действительно является ключевым фактором успеха для рассматриваемого бизнеса. Во многих случаях не менее обосновано могла бы выглядеть такая формулировка: реализованная CRM-стратегия позволила сделать больше звонков, благодаря этому собрать замечания наших клиентов, проанализировать их и создать новый продукт, который лучше удовлетворяет ключевые потребности целевых клиентов.
Таким образом, управлять взаимоотношениями с клиентами необходимо для успешного развития любой компании. Однако рассмотренные примеры наглядно демонстрируют: не существует единых методик и технологий, применимых ко всем компаниям. Система управления взаимоотношениями с клиентами должна строиться на основе маркетинговых целей и стратегий. Только в этом случае CRM будет работать на повышение прибыли компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
